Vortrag: Benchmarking als Controlling Ansatz im öffentlichen Bereich
Am 7. April wird Dr. Björn Maier einen Vortrag zum Thema „Benchmarking im öffentlichen Bereich“ an der Verwaltungsfachhoc
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I. Benchmarking als Innovationsansatz

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Möchten Sie wissen, wie die besten Betriebe der Verpflegungsbranche arbeiten und welche Leistungen Sie erbringen? Wollen Sie informiert sein, über die Trends in der Branche und bei einzelnen Prozessen? Wollen Sie die Entwicklungen anhand weniger Kennzahlen überblicken? Wollen Sie die Prozesse kennen lernen, die hinter diesen Entwicklungen stehen?

Dies sind wohl eher rhetorische Fragen. Die Antwort dürfte in der Regel „ja“ sein. Natürlich dürfte dabei auch das Ziel sein, dass Sie diese Entwicklungen und Erfahrungen für Ihre Organisation nutzen möchten. Benchmarking ermöglicht die Identifikation von Bestleistungen (Best Practices) und bietet den Ansatz zur Umsetzung in der eigenen Organisation.

Doch Benchmarking kann noch mehr leisten. Die Methodik erlaubt es die Suche und Identifikation von Spitzenleistungen unabhängig von Spezifika einzelner Branchen und Betriebsarten (Profit- / Non Profit-Organisationen) durchzuführen. Benchmarking ist damit ein für die Steuerung von Betrieben der Gemeinschaftsverpflegungen höchst wirksamer Ansatz.


II. Benchmarkingmethodik und -ziele

Im Bereich der Betriebe der Gemeinschaftsverpflegung finden wir ein Nebeneinander von Betrieben mit erwerbs- und bedarfswirtschaftlichen Zielen und sehr heterogene Betriebsgrößen. Eine moderne Betriebsführung muss, unabhängig von der Zielsetzung (Gewinnmaximierung oder Bedarfsdeckung) und der Betriebsgröße, die angestrebten Ziele planmäßig erreichen. Dazu ist es notwendig, Steuerungs- und Controllingsysteme wie Kostenrechnungen, Budgetierung oder eben Benchmarking zu installieren.

Benchmarking lässt sich definieren als kontinuierlicher Prozess zum Vergleich von Produkten, Dienstleistungen oder Prozesse verschiedener Organisation (u.U. auch Organisationseinheiten) zur Identifikation der Best Practices. Dabei tritt in der jüngsten Zeit die Fokussierung auf die Prozesse immer mehr in den Vordergrund. Das Ziel ist es zunächst die Prozess- und evtl. auch die Strukturqualität zu verbessern, um damit eine nachhaltige Erhöhung der Ergebnisqualität zu erreichen.

In einem Betriebsvergleich werden aussagekräftige Kennzahlen zur Abbildung eines Geschäftsprozesses verglichen (z.B. „Cook and Chill“ im Vergleich mit „Cook and Serve“). Dies entspricht der Simulation eines Marktes. Es wird die Stellung der einzelnen Organisation im Vergleich zu den Projektpartnern transparent. Ziel ist es Spitzenleistungen zu erkennen. Darauf aufbauend ist die Leistungslücken zwischen der Spitze („Benchmark“) und der eigenen Organisation zu quantifizieren.

Für das moderne Benchmarking ist dieser Betriebsvergleich aber nur eine – meist – notwendige Vorstufe. Hauptsächlicher Unterschied zwischen dem klassischen Betriebsvergleich (z.B. mit Branchendurchschnitten) und dem modernen Benchmarking-ansatz ist die über den Vergleich hinausgehende Suche nach Erklärungen für die Leistungslücken. Im nächsten Schritt sind die Verfahren bzw. Prozessschritte zu identifizieren, die zu diesen Bestleistungen führen, und die Lücken durch Umsetzung der ermittelten Best Practices zu schließen.

Erfolgreiches Benchmarking setzt voraus, dass die gemeinsamen Projekte durch die Partner regelmäßig wiederholt werden. Die Projektorganisation sollte im Laufe der Zeit durch ein kontinuierliches Benchmarking abgelöst werden. Dies sollte dann in den Regelbetrieb der Organisationen integriert werden.

Für ein kontinuierliches Benchmarking empfiehlt sich die Definition von Kennzahlen als Erfolgsgrößen des Prozesses und von Messzahlen als Anhaltspunkte für die Umsetzung der gefundenen Best Practices. Dabei ist es zweckmäßig, eine EDV-technische Automatisierung der Erfassung und der Auswertung der Kennzahlen und Messzahlen vorzunehmen. Lediglich die Interpretation der Veränderungen im Zeitablauf sollte ein fest installierter Expertenkreis übernehmen, der sich in regelmäßigen Intervallen trifft. Dieser kann dann auch über neue Best Practice-Empfehlungen beschließen und diese den Benchmarkingpartnern vorschlagen.

Überblick über die Projektphasen in Benchmarkingprojekten


III. Wirkungen

Die Durchführung von Benchmarkingprozessen entfaltet bei den teilnehmenden Organisationen erheblich direkte und indirekte Wirkungen. Bei Benchmarkingprojekten konnten in der Vergangenheit u.a. folgende Effekte erzielt werden:

  • Durch den Vergleich mit den Partnern kommt es zu einer Steigerung der Qualität der Prozesse und der Ergebnisse.
  • Die an den Projekten beteiligten Personen entwickelten sind von den „Gebenchmarkten“ zu den „Benchmarkern“. Sie übernehmen positiv motiviert eine aktive Rolle.
  • Effektiverer und effizienterer Ressourceneinsatz durch Lernen von positiven Beispielen.
  • Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Vereinfachung der Bearbeitung.
  • Verbreiterung des vorhandenen Wissens durch Austausch aller Beteiligten Organisationen auf unterschiedlichsten Hierarchieebenen.

Neben diesen direkten Effekten gibt es auch eine ganze Reihe von indirekten Effekten, die durch die Benchmarkingprozesse ausgelöst wurden. Dies sind:

  • Förderung dezentraler Ressourcenverantwortung durch Übernahme von Verantwortung durch unterschiedliche Hierarchieebenen
  • Förderung des Kostenbewusstseins bei allen Mitarbeitern der Organisation
  • Förderung der Identifikation mit der Organisation durch Einbindung in das organisationale Entwicklungs- und Lernsystem
  • Verbesserung der Projektmanagementkompetenz durch Einbindung in komplexe Projektstrukturen.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Benchmarking zur Steuerung durch Zielvorgaben führt, die Transparenz bei den einzelnen Partnern fördert und das Führungsverhalten insgesamt auf allen Ebenen verbessert.


IV. Fazit

Ziel des Benchmarkings ist jeweils „das Beste vom Besten zu Lernen“, dazu werden die besten Verfahren bei den einzelnen Prozessschritten ermittelt. Modernes Benchmarking setzt auf der Prozessebene an. Das bedeutet es können alle an einem Benchmarking beteiligten Partner voneinander lernen. Unterschiede in der Größe, Branche und Zielsetzung der beteiligten Organisationen spielen eine untergeordnete Rolle.

Es sind nicht nur Vergleiche zwischen erwerbs- und bedarfswirtschaftlichen Betrieben möglich, sondern es können auch Betriebe aus verschiedenen Branchen und Bereichen der Gemeinschaftsverpflegung - etwa Studentenwerke, Pflegeeinrichtungen und Betriebskantinen – miteinander „gebenchmarkt“ werden. Außerdem ist es sogar möglich sich prozessorientiert mit Organisationen außerhalb der Branche zu vergleichen, etwa mit Spezialisten aus dem Logistik- oder Beschaffungsbereich.

Wichtig beim Benchmarking ist, dass:

-          Das es professionell gemanagt wird, und dass

-          die prozessuale Vorgehensweise strukturiert erfolgt.

 


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